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Vivere nell’era del cambiamento: come le organizzazioni possono surfare su nuove onde
Viviamo nell’era del cambiamento. I cambiamenti che sono avvenuti negli ultimi 20 anni non sono paragonabili a quelli avvenuti negli ultimi due secoli, e la maglia si allarga ulteriormente se andiamo ancora indietro nel tempo. La richiesta di adeguamento è pressante e, all’interno delle organizzazioni, si sta raggiungendo un livello mai visto di cambiamento culturale, tecnologico, politico ed economico.
Capire come leggere il cambiamento e, non solo non farsi travolgere, ma trovare il modo per “surfarci”, è il tema più complesso che le organizzazioni si trovano ad affrontare. Una cosa è chiara: non ci si può più basare sul passato per interpretare il futuro.
“Non basta apprendere riflettendo sul passato, occorre apprendere attraverso la percezione e l’attualizzazione dei segnali emergenti.”
L’esperienza personale, se interpretata semplicemente come applicazione imitativa, diventa limite anziché risorsa.
È cambiato un paradigma importante: se fino al primo decennio del 2000 l’esperienza professionale era considerata l’asset di valore principale nel valutare la professionalità del soggetto, oggi si chiede alle persone di essere “agili”. Significa che devono essere collaborative, innovative, inclusive, e orientate al cliente. Se l’esperienza diventa l’unico modello di riferimento, la persona potrebbe non portare la giusta attenzione ai nuovi ingredienti necessari:
“Sospensione e Meraviglia”: solo sospendendo il giudizio è possibile aprirsi alla meraviglia dell’avvertire che esiste un mondo oltre i nostri schemi abituali di download (dare valore ad un’unica prospettiva).
“Co-Percezione”: stare in ascolto e connessi con i segnali del futuro: un’attenzione direzionata verso luoghi dal potenziale più elevato, meno tangibile ma assolutamente presente se si riesce a coglierne l’essenza.
“Il Potere dell’Intenzione”: ovvero l’opposto dell’indottrinamento da parte dell’impresa. Si tratta di incrementare e non ridurre il ventaglio delle proprie possibilità e aver fiducia nelle proprie sorgenti di creatività, compassione e coraggio.
Partendo dalla considerazione che le organizzazioni possono cambiare se cambiano gli atteggiamenti mentali delle persone che ne fanno parte, è anche vero che l’organizzazione è più potente del singolo: ovvero una persona da sola non riesce a modificare gli schemi comuni, occorre quindi ricercare le condizioni che permettano ai gruppi di cambiare e innovare, e quindi modificare i propri automatismi.
Approfondiamo allora il tema da due punti di vista:
Quali sono gli ambienti che favoriscono il cambiamento e come agevolare il passaggio da un ambiente all’altro
Come sostenere le persone nel potenziarsi e allinearsi alle nuove richieste
Ambienti che favoriscono il cambiamento
La teoria U identifica quattro diverse sorgenti che portano nel mondo la nostra attenzione e la nostra azione. I quattro campi sociali sono i seguenti:
Abituale: individui, gruppi, organizzazioni operano in un campo di consapevolezza abituale, interpretando le situazioni in base alle loro esperienze e abitudini del passato.
La mia azione proviene dai miei confini, dal mio punto di vista.
La mia reazione è innescata da eventi esterni e modellata dalle mie abitudini del passato.
Il mio ascolto si limita a riconfermare ciò che già sappiamo.
Comportamento adattivo, passivo, di risposta all’ambiente secondo i miei schemi abituali.
Ego-Sistemico: individui o gruppi iniziano a sospendere i presupposti del passato e cercano di vedere le cose come sono, osservano e prendono impatto con la nuova realtà.
Inizio a percepire la differenza tra il mio punto di vista e i fatti.
Sorge la consapevolezza soggetto-oggetto che analizza i dati esterni e risponde ad essi.
L’ascolto è fattuale: si lascia che i dati parlino e ci si accorge delle informazioni contraddittorie. Per fare ciò occorre aprire la mente, ovvero avere la capacità di sospendere la nostra propensione a giudicare.
Comportamento attivo, rivolto ai fatti e all’osservazione della realtà.
Empatico-Relazionale: individui o gruppi si coinvolgono reciprocamente in una consapevolezza empatica e iniziano a percepire la realtà dal punto di vista degli altri stakeholder; si crea una nuova prospettiva.
La mia azione va oltre i miei confini: tiene conto del punto di vista dell’altro.
La qualità della comunicazione permette un ascolto più attento che include fatti ma anche persone e i loro punti di vista.
L’ascolto è empatico, vediamo le situazioni attraverso gli occhi di un altro; per far ciò occorre aprire il cuore per entrare in sintonia con la prospettiva dell’interlocutore.
Comportamento di ascolto attivo, non solo di parole ma anche emotivo e partecipativo, che porta a tener conto nelle azioni delle persone con cui mi relaziono.
Generativo Eco-Sistemico: gli attori lasciano andare le vecchie identità, si apre un nuovo spazio di consapevolezza co-creativa.
La mia azione è sferica: proviene dall’ambiente che mi circonda e che ha confini aperti.
Si percepisce l’interconnessione, la necessità reciproca e la qualità della nostra presenza e quella degli altri permette di co-creare le risposte al sistema.
Si coglie il futuro emergente e le possibilità connesse.
L’ascolto è generativo: ascoltiamo il manifestarsi della possibilità futura più alta, “sostenendo lo spazio propizio alla nascita di qualcosa di nuovo”.
Comportamento di apertura al nuovo, ci si rivolge con fiducia in avanti, a ciò che possiamo creare.
Per agevolare il passaggio tra un ambiente e l’altro, occorre comprendere quale sia il ritmo possibile di cambiamento sostenibile. Bisogna iniziare a creare le condizioni di confronto e scambio tra le persone, creare momenti di effettivo ascolto collettivo e lavoro di gruppo. Dare valore alle persone e ai loro punti di vista. La fiducia nelle persone diventa l’ingrediente fondamentale dal quale partire per creare un sistema aperto e circolante che sostenga valori quali il rispetto reciproco, l’attenzione ai punti di vista e agli interessi altrui, il focus sulla creazione di valore, la competizione sana intesa come “imparare dal migliore per crescere assieme”. Le leve organizzative sono la comunicazione interna, la formazione, la valutazione intesa come sviluppo, l’analisi del potenziale e la progressione di carriera basata su criteri meritocratici che includano le competenze soft e trasversali.
Come sostenere le persone nel potenziarsi e allinearsi alle nuove richieste
Quando siamo stressati, ci concentriamo sulla minaccia e, perciò, non siamo innovativi. Occorre passare da una visione di scarsità, paura e di lotta a una visione di abbondanza, possibilità e inclusione. Nelle aziende deve esserci sicurezza psicologica: le persone devono poter contare sulle proprie risorse e portare la propria verità emotiva al lavoro.
Di fatto, nessuno va al lavoro dicendo “Non voglio essere innovativo” o “Non sarò collaborativo”. Di solito, la gente ha buone intenzioni. Perciò, bisogna cominciare a porsi la domanda: “Cos’è che può sbloccare la capacità degli individui di essere coinvolgenti e connessi in modo da poter affrontare le sfide?”.
Dal punto di vista cognitivo e comportamentale, c’è un paradosso: quando una persona è bersagliata da tante informazioni, invece di innovare, essere creativa ed esercitare la sua capacità di sintesi, tende a chiudersi e diventa molto focalizzata su quella che lei pensa sia la risposta, senza invece essere particolarmente in grado di integrare le informazioni. Inoltre, può nascere un senso di inadeguatezza rispetto alle sfide che genera sfiducia e porta l’attenzione sui limiti. La mente si chiude e rimane attaccata alla propria verità, il cuore si chiude e nasce il “difendersi da”; la paura si alimenta e attacca la volontà.
Riuscire invece a coltivare un senso di possibilità vuol dire allenarci a visualizzare e intuire, usando la parte destra del cervello. Vedere le cose prima che accadano non ha a che fare con le informazioni. Le informazioni e i dati sono fondamentali, ma la capacità di connessione e intuizione si muove su un altro campo che sente ed è percettivo. Attivare l’emisfero destro del cervello implica creare esperienze di meditazione, relax, tempo per sognare. Occorre consentire alle persone di avere spazio per riflettere. La nostra capacità di assorbire informazioni è limitata, mentre le nuove connessioni nascono nell’assenza, nel vuoto.
Le persone devono anche sentirsi bene. Non possiamo chiedere di lavorare su innovazione e connessione a chi non dorme abbastanza, è sempre di fretta e non ha cura del proprio benessere fisico. Come dice Aristotele: “Dobbiamo prenderci cura del nostro corpo. È dove vive la nostra anima”.
Occorre creare nelle organizzazioni spazi di confronto, ambienti salubri dove passare del tempo, orari che consentano un equilibrio tra vita privata e lavoro. Se chiediamo molto, dobbiamo anche dare. Spesso pensiamo che le persone debbano prendersi cura del loro benessere fisico e psicologico da sole, ma le aziende possono e devono fare di più: lavorare sui piani di welfare, sulle dinamiche relazionali e sugli ambienti di lavoro diventa un dovere etico.
In sintesi, le organizzazioni che prosperano nell’era del cambiamento sono quelle che riescono a riconoscere e adattarsi ai segnali emergenti, che valorizzano la co-percezione e l’intenzione creativa, e che sostengono i loro membri creando ambienti di sicurezza psicologica e benessere. Questo richiede un cambiamento di paradigma e la creazione di spazi e condizioni che permettano alle persone di essere innovative, collaborative e resilienti.
di Roberta Giorgetti Dall’aglio
Bibliografia
Teoria U I fondamentali – principi ed applicazioni – C.Otto Scharmer – Guerini Next edizioni
Agilità Emotiva- Susan David – Giunti edizioni
Intelligenza Emotiva – Daniel Goleman – Bur Rizzoli
Il Dialogo delle Voci: Conoscere ed integrare i nostri sé nascosti – Hall e Sidra Stone – Amrita Edizioni
Il Caleidoscopio Interiore – Franca Errani – Innerteam Edizioni
Il Caleidoscopio in azione – John Kent – InnerTeam Edizioniiva e dall’importante lavoro di Hall e Sidra Stone fondatori del metodo di counseling Voice Dialogue.
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